为何越来越多企业,都在用 OKR?

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越来越多企业,正在拥抱 OKR

一场疫情,让每个人每天 8 小时的工作内容和方式发生了巨大的变化。

这种变化背后,也在酝酿着管理的创新与变革。

近两年有一个很流行的工作方法叫做 OKR —— " 目标与关键结果管理法 "。好像不谈点 "OKR",就觉得层次不够。

OKR 发明于英特尔,兴盛于谷歌,不仅是一个目标管理工具,也成为一种工作理念,被越来越多创新企业采用。

谷歌、微软、脸书、亚马逊、IBM 等企业在采用 OKR 后获得巨大的成功,国内的优秀公司如华为、字节跳动、小米等也都引入了 OKR。

今天很多传统企业,比如业、制造业领域的企业,也在越来越多地导入 OKR 工作法。

你的企业适合 OKR 吗? 

你可能会问:OKR 适合哪些企业、部门?是不是适合我们企业?员工人数多少,有影响吗?

美国 OKR 之父约翰 · 杜尔说过:OKR 适合所有公司。

因为 OKR 是一种目标管理工具,不管你在什么行业,OKR 都是适合你的。

如果你是传统企业,你总要转型,要快速扩张;再比如你在研发部门,正在做一些创新的项目;职能部门同样也适合,因为你没有太多 KPI 指标。

OKR 管理专家姚琼认为,OKR 工作法作为 KPI 的补充,作为传统绩效管理模式迭代的撬动点,不仅是对于创新企业,也能让更多中国传统企业,朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。

今天的环境已经发生了巨大变化,从设计、生产、到物流、运营,各个环节都在被数字化重构,行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大,企业越要追求内在的张力,让组织变化的速度快于商业进化的速度。

所以,在制定 OKR 时,就要注意一些问题:

1. OKR 不是绩效考核工具

随着 " 大厂 " 纷纷入局,OKR 目标管理法越来越火。但是,我们调研后发现一个很尴尬的现象:

10 个公司推 OKR,9 个都做回了 KPI 。

既没搞懂 OKR 是什么,更没有找到 OKR 的正确打开方式。

KPI 是老板自上而下分解下来的,OKR 由员工自己填写;

KPI 定了以后,很难调整,OKR 可以双月或季度调整一次;

KPI 是老板打分,OKR 是员工自己评分,更多强调的是自驱力。

对于一个成熟的业务,你用 KPI 去管理,大概率是 OK 的。因为它的模式成熟、可预期,无非是争取速度更快、效率更高。

但是,当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时,如果拍脑袋定目标,就比较主观,效果可能会很差,因为你很难去应对过程中的变数。这时候,OKR 作为目标管理工具的作用就体现了。

你可能会问:定了一个远大的目标,如果做不到,拿不到奖金,那不是亏了?

不用担心,因为 OKR 不直接关联奖金!

拿不到结果,你给自己打满分,奖金也不会给你更多。

如果你在季度末或双月初,发现自己的 OKR 不符合实际,那么可以主动调整为更真实、更有价值的 OKR。

总之,OKR 是目标管理工具,而不是直接的考核工具。

那么你是在做 OKR,还是披着 OKR 外衣的 KPI?

为何越来越多企业,都在用 OKR?

2. OKR 拒绝过多目标

不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工,建议大家都要聚焦。

想一想,接下来 3~6 个月,你最重要的工作是什么?

O(目标)不要太多,2~5 个即可。写太多,就变成了任务清单。

每个 O(目标)对应的 KR(key results 关键结果)也不要太多,2~4 个来支撑你的 O 即可。

如果你想做 10 件事情,需要根据优先级,选取最重要的三件事。少即是多,要把时间投注在最能产生价值的地方!

3. 领导不能替代员工思考

OKR 要求发挥员工自主性,领导者不应代替员工思考,更不可压制员工思考。

上级摊派目标给下级,下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标,就有充分的自由和动力,去完成更有难度的目标。当然,团队领导可以根据整体发展的需要,与员工进行协商微调。

2017 年,华为做过一次绩效管理满意度调查,结果发现:

开展 OKR 的团队在绩效管理各维度的满意度,全面高于采用传统绩效管理方法的团队。

OKR 运用最终是三赢:员工能力提升,管理者领导力提升,组织能力提升。

飞书 OKR 实践,给中国企业哪些启示?

OKR 本身是为了应对变化而生,对于变化的及时记录和传递非常重要。

如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施,不能及时让参与者周知变化做出响应,这个 OKR 就白定了。

作为一家追求极致效率的公司,字节跳动是如何推动信息高效传递的呢?

字节跳动从成立伊始,就在不停寻找好用的协作工具,几经折腾之后,仍没有找到满足协作效率要求的工具,于是自己上阵研发了飞书。目前,整个字节超 10 万名员工,分布在全球 50 多个国家和地区,主要工作都是通过飞书来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

为何越来越多企业,都在用 OKR?

1. 内部信息透明

实行 OKR 最重要的是什么?建议你牢记两个字:

透明。

内部信息透明能带给你两个好处:一方面,沟通成本被极大地降低,每个人都很容易知道其他人在做什么;另一方面,大家目标一致,公司的文化认同和信任更容易自发产生。

在字节跳动,大家的 OKR 都在飞书上公开,即使是入职第一天的员工,也可以直接看到其他人的 OKR。

再比如跨部门合作,开会坐在一起却不认识对方是谁的情况很常见,但是你如果用了飞书,拿起,打开他的(飞书)头像,看一眼他的 OKR,半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么。

2. 上下对齐目标

目标的价值在于它能帮助员工理解一项工作的意义。

如果下属只是被动接受上级分配的目标,他们会认为自己只是完成上级目标的一个棋子,从而缺乏主人翁意识。

这种情况伴随企业规模的变大、组织层级的加深,问题会更加严重。一层层的目标分解,到了员工那里,已经看不到这件事背后的意义。

飞书 OKR 能做什么? 

物联网行业独角兽公司 G7 的创始人兼 CEO 翟学魂,曾在一次分享中提到,其公司 2019 年收入增长超 10 倍,收入模式也发生了很大的转变,正是得益于飞书 OKR 的引入。

" 原来我们没有用大量的时间对齐目标的时候,不知道组织里有多少人在空转,多少人在做根本跟这个组织的战略、使命、核心,最实质性的目标无关的事情。使用飞书能够在非常短时间内,比如在一个季度里面调整,重新使所有人聚焦最重要的路径,最重要的目标!"

在很多行业当中,CEO 们往往有过成功的经验,尤其在公司早期成功过,且 CEO 没有上级,很少被人挑战,容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点,行业是不断发展的,你所具有的知识虽然丰富,但在行业不断变化中依旧是有限的。

这时就需要更多员工自下而上的信息输入,做好目标管理,避免因为个人的盲目自负错过了好机会。

3. 打造自驱型组织

中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长孙波教授提出一个观点,我很认同:

"KPI 的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引,包括基本的薪酬、绩效等。KPI 的设计以自上而下的形式为主。

你达成了,就给你这些;你超过了,就多给你一些;你没达成,就少给或者不给你。

这导致员工常常处于被动接受的状态,个人意志无法得到体现。

‍‍OKR 则更强调员工基于自我价值的驱动去实现绩效目标。‍‍"

举例,如果一个优秀的同事坐在你旁边,你看到他的目标特别有挑战性,你的内心就会受到刺激,内在驱动力就被激发了——我要加油,不能比他差。

从 2020 年 8 月 1 日起,多点整体开始正式启动 OKR 项目。通过一个周期的 OKR 实践后,多点员工可以获取团队、二级部门、一级部门、公司目标与重点项目的一手信息,告别 " 要我做 ",转变为 " 我要做 ",激励员工不断自驱。

谈及 OKR 在多点取得的阶段性成果,多点总裁张峰说,OKR 成功实践主要来自于以下几点原因:

1. 高层重视 + 心态开放:团队 Leader 以开放的心态接受这个工具,是可以真正帮助解决管理中的问题,来自各级 Leader 的重视和支持是实施 OKR 成功最关键的因素;

2. 打消员工顾虑:反复强调 OKR 不与业绩挂钩,不对 OKR 自评打分进行评价,鼓励大家设置有挑战的目标;

3. 全员参与:OKR 周会之前,确保团队成员都已经更新了进度,填写了问题及风险,开会时聚焦重点问题,邀请员工分享他的 review 和 progress,提升了员工的参与感。

对于多点这类快速增长的创新企业,走出舒适圈,OKR 的长期价值将在实践中继续显现。

04 结语 

华为创始人任正非曾经提出 " 方向大致正确,组织充满活力 "。

如今,企业对 OKR 如此关注,正是源于自身对组织活力的追求。

在剧烈变化的不确定环境中,管理模式的迭代几乎是一种必然趋势!OKR 无疑将改变组织的行为方式和效能。

再火热的管理方法,不能落地就等于零。

通过管理工具让 OKR 落地,不仅提高内部协作效率,更重要的是,给所有员工带来思维方式、工作方式的转变。

没有人能够左右变化,但是我们可以走在变化之前。

来源:正和岛